Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета
Перейти к контенту

Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

1) ИТАН

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С.

Я конечно читал разные книжки о том, как чудесным образом можно переделать людей так, что их практически не нужно контролировать, т.к. они будут заниматься самоконтролем.

Сам БДДС несколько напоминает такую бухгалтерскую форму, как «Отчет о движении денежных средств».

БДР – способ фиксации операций, формирующих прибыль (убыток) предприятия. В данном документе отражаются доходы и расходы, на его базе может быть рассчитана себестоимость и рентабельность.

В качестве первичных документов, которыми оформляются операции, содержащиеся в БДР, используются акты выполненных работ, оказанных услуг и акты приема-передачи материальных ценностей.

Только один момент.

п.2.1. А почему фактом занимается ВЭД? Возможно, этот мой вопрос связан с моим непониманием того, почему в таблице в четвертом разделе регламента написано, что за подготовку факта отвечает отдел ВЭД.

Вскоре после отправки результатов оценки проекта регламента БДДС, я получил такое письмо.

Здравствуйте, Александр!

Огромное спасибо Вам за то, что нашли время и просмотрели мой регламент, сделав свои комментарии и замечания к нему.

Да, я конечно понимаю, что регламент не охватывает все аспекты бюджетирования, но в сложившихся условиях в нашей компании пока анализ сформированных БДР и ББЛ не представляется возможным в силу того, что мы, составив БДР, не сможем даже сравнить план с фактом, поскольку управленческий учет у нас пока не поставлен.

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета 540

Внимание

В системе БИТ.ФИНАНС реализован набор инструментов для проведения коэффициентного анализа.

Прежде всего, для данных целей служит инструмент, который называется «Панель KPI (Dashboards)». На ней в виде индикаторов, графиков, диаграмм отображаются ключевые показатели эффективности (KPI), а также прочая информация, требующая мониторинга.

Для мониторинга ключевых показателей пользователи БИТ.ФИНАНС так же могут использовать бесплатное мобильное приложение «Индикаторы».

Данное приложение позволяет оперативно контролировать состояние бизнеса, отслеживать расходы и поступления, а также другие ключевые показатели, независимо от местоположения пользователя.

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета по расходам

Я уже об этом написал в сопроводительном письме, что деньги — это всегда следствие затрат, а не наоборот.

К оплате некоторых статей подразделения вообще могут не иметь никакого отношения. Например, если речь идет скажем об аренде. Есть договор, в котором прописан график оплаты, и там подразделение вообще не нужно.
ФЭС производит оплаты в соответствии с договором.

Другое дело, что аренда офиса — это статья затрат, относящаяся к конкретному подразделению, которое пользуется ресурсом, взятым в аренду (если конечно в компании затраты на аренду разносятся по подразделениям). Но к оплате подразделение не имеет никакого отношения.

Поэтому мне и не очень понятен смысл привязки статьей выплат к подразделениям.

Даже если делать это разбиение статей бюджета движения денежных средств по подразделениям, то мне не очень понятна логика.

Важно

Контроль и ответственность за соответствием производимых действий в ходе подготовки и исполнения планов возлагается на руководителей ЦФО и БЕ.

Ответственность за соответствие финансирования утвержденному бюджету движения денежных средств возлагается на главного бухгалтера КЦ Компании.

Контроль целесообразности планируемых и производимых выплат, параметров и характеристик закупаемых товаров, работ и услуг возлагается на руководителей подразделений и служб Компании.

Надеяться на то, что наш народ будет сам себя контролировать – это из области фантастики. Я конечно читал разные книжки о том, как чудесным образом можно переделать людей так, что их практически не нужно контролировать, т.к.

они будут заниматься самоконтролем.

Таким образом, бюджет составляется прямым способом и помогает обеспечивать бездифицитность бюджета и определяться с направлениями вложения свободных денежных средств.

БДДС, составленный косвенным методом

Пример макета отчета БДДС, сформированного косвенным методом, из программного продуктаБИТ.ФИНАНС

Как правило, данный метод составления бюджета используют для того, чтобы определить, как связаны между собой денежные потоки и финансовые результаты компании.

Данный метод составления БДДС осложняется тем, что в нем используются показатели других бюджетов (ББЛ и БДР).

В частности, из бюджета доходов и расходов при составлении бюджета косвенным методом берутся значения показателей нераспределенной прибыли, амортизационных начислений и расходов по дивидендам.

Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С.

С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» — способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

2) GOODWILL

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С.

Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов.

Результаты финансовых потоков необходимы для оценки величины дебиторской (сколько денежных средств нам будут должны) и кредиторской (сколько фирма будет должна) задолженности, каковы будут остатки материалов на складах, какова ликвидность баланса, а также провести прогнозную оценку финансового состояния предприятия.

Таким образом, итоговыми формами, которые нам необходимо получить в результате бюджетного процесса будут являться:

  1. бюджет доходов и расходов (БДР);
  2. бюджет движения денежных средств (БДДС);
  3. прогнозный баланс.

По принятой нами классификации – это основные бюджеты, которые и являются одними из основных результатов бюджетного процесса.

Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рис.1:

Рисунок 1 Заявочно-договорная методика формирования БДДС

При планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис.1) проводится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашением дебиторской задолженности покупателями ( Поступления ).

Расчет поступлений выполняется с учетом сложившейся практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:

Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов.

Формирование бюджета движения денежных средств Компании в части выплат План выплат на месяц формируется на основании планов, по формам разработанным и утвержденным для каждого ЦФО и БЕ (Приложение 5 и 6).

Срок представления плана-заявки в бюджет на предстоящий месяц центрами финансовой ответственности до 25 числа текущего месяца, кроме отдела категорийных менеджеров. Отдел категорийных менеджеров представляет план оплат заказов на предшествующие месяцы за три рабочих дня до окончания текущего месяца.

Срок представления планов бюджетными единицами до 25 числа текущего месяца, кроме отдела ВЭД.

Планирование оплат заказов по привлеченному производству, а также взаимодействие отдела ВЭД с отделом категорийных менеджеров отражено в Порядке формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов (Приложение 7)

3.4

Еще большой вопрос — все ли статьи выплат можно разделить четко по подразделениям.
К примеру какие-то материальные ресурсы могут оплачиваться одним счетом, а использоваться в разных подразделениях.

На уровне затрат все это разделить можно будет по накладным, на уровне оплат не всегда, особенно если нет такой четкой связи: когда есть один счет и он оплачивается сразу же без возникновения задолженностей.

А если подобные операции осуществляются регулярно и постоянно оплата производится не полностью, то для того чтобы понять на какие конкретно подразделения отнести выплаченную сумму (и как ее разбить между ними) нужно придумать какой-то хитрый механизм такого разделения.

  • Информация
  • Новости
  • Статьи

Источник: http://dvokatpro.su/sostavlenie-bdds-analiz-i-kontrol-ispolneniya-byudzheta/

Система контроля над финансовыми потоками

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета
Пьетро Арентино ведущий консультант Группы Компаний «Бэстконсалт»
Журнал «Консультант» № 21, 2005 год

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование.

Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты.

В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины.

В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано множество различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых способах:

  • контроль бюджетов по отклонениям;
  • оперативный контроль платежей (казначейский контроль).

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат.

Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

  • выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);
  • оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;
  • определяют характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий;
  • подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной структуры предприятия).

Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные.

А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см.

таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула «факт» — «план», по расходным статьям — формула «план» — «факт».

Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отклонение доходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле:

(«отклонение по статье»/ «отклонение по прибыли») х 100%

В столбце «Отклонение» мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланированной. Это, в свою очередь, на 60 процентов обусловлено тем (столбец «Удельный вес»), что увеличились постоянные затраты. И, соответственно, на 40 процентов — тем, что уменьшилась реализация.

На основе данных расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде.

Например, согласно данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье «Охрана» на 10 000 рублей, а по статье «Заработная плата» — на 30 000 рублей.

При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде.

Контроль отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению.

Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году.

Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама».

Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Оценка отклонений и анализ

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения такого показателя, как курс валют – это внешняя среда, которая не управляема предприятием.

И, напротив, показателями «производственная себестоимость» или «себестоимость реализации продукции» можно управлять. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений.

Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка.

Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента.

При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, «план-факт» анализ и прочие.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг.

Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата.

Тем самым мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель — выявить причины отклонений, а именно – какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний.

Казначейский контроль

Существенная составляющая системы контроля — контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов.

Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор.

Но когда речь идет о перераспределении расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами.

Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете. И после этого принимает решение об оплате.

Пример

Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные в различных регионах, не распоряжаются денежными средствами, за исключением выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств.

Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании.

Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако стоит отметить, что не всегда эта методика является действенной. Типичная ошибка при таком виде контроля — жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предприятиям стоит это учитывать.

Пример

Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой величины списания. Затем технология производства изменилась.

В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более дорогие технологические материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне.

Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь корректировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства.

В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.

Версия для печати  

Источник: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/control_finance.shtml

Составление бюджета движения денежных средств или БДДС на примерах

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета

Основная задача менеджмента состоит в достижении положительного результата в виде прибыли и выполнении всех финансовых обязательств. Прибыльность и платежеспособность – это основные два критерия, которые характеризуют эффективность работы компании. В финансовом менеджменте используются специальные инструменты, которые помогают управлять хозяйственной деятельностью и денежными потоками.

Цель управления денежным ресурсами – не допустить дефицита или профицита средств. Излишек свободных денег – это упущенная выгода компании, а дефицит – показатель неплатежеспособности. Бюджет движения денежных средств является эффективным инструментом финансового менеджмента, позволяющим рационально управлять денежными ресурсами компании.

При правильном планирование БДДС, составление, контроле, анализе и корректировке БДДС нужны для эффективного управления потоками. В каждой организации существуют определенные регламенты, практики и процедуры, в соответствии с ними и составляются планы. Хорошие информационные системы позволяют этот процесс сделать максимально корректным.

Бюджет движения денежных средств представляет собой план, включающий несколько разделов, которые отражают все источники поступления и направления использования денежных средств по основным видам деятельности.

Он позволяет рационально управлять денежным оборотом компании, обеспечивать финансирование всех хозяйственных операций, выполнять обязательства перед поставщиками, кредиторами, государством.

С помощью Бюджета движения денежных средств может быть осуществлен анализ достаточности собственных средств для ведения хозяйственной деятельности и определен объем необходимого внешнего финансирования.

Пример формирования БДДС

Принципы формирования БДДС зависят от учетной политики предприятия. При составлении БДДС могут использоваться прямой или косвенный методы БДДС. Наиболее распространен первый подход, он отображает движение средств в соответствии с видами деятельности:

  • операционной;
  • финансовой;
  • инвестиционной.

Главным показателем платежеспособности на предприятии является величина чистого денежного потока.

Форма бюджета движения денежных средств по своей структуре сходна с аналогичным отчетом в бухгалтерской отчетности по РСБУ, он может использоваться как пример бюджета.

Движение денежных средств пример

Система «WA: Финансист», разработанная на базе «1С: Предприятие 8.3», позволяет сформировать корректный БДДС, с учетом положений регламента предприятия.

Отчет БДДС помогает получить полную информацию, необходимую для анализа.

Менеджмент компании, функционирующей в Москве или других регионах РФ, имеет возможность с его помощью оценивать состояние денежных потоков и правильно их распределять. Для анализа доступны:

  • источники получения средств;
  • объемы входящих денежных потоков;
  • направления использования финансовых ресурсов;
  • потенциал компании в ракурсе выполнения обязательств;
  • способность предприятия обеспечивать ликвидность и платежеспособность;
  • достаточность средств для ведения хозяйственной деятельности в текущем периоде и прогнозирование объема денежных потоков в перспективе;
  • возможности решения инвестиционных задач посредством внутренних источников;
  • факторы, влияющие на расхождение показателей финансового результата и объема денежных средств.

Бюджет движения денежных средств, составляемый с помощью косвенного метода, формируется с целью определения взаимосвязи между финансовыми результатами и денежными потоками. Такой подход позволяет всесторонне оценить финансовое положение компании.

Такой вид документа может входить в состав отчетности по МФСО. Пример БДДС «WA: Финансист», сформированный с помощью косвенного метода, наглядно демонстрирует информационные возможности системы. Система также позволяет формировать госбюджет образец.

Пример составления БДДС Excel

Подготовка и составление бюджета движения денежных средств является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах. В системе «WA: Финансист» используется классическая схема (бюджет пример). Процесс планирования начинается с разработки внутренних регламентов:

  • представления в финансовый отдел предприятия планов платежей от ЦФО;
  • подготовки проекта бюджета;
  • согласования;
  • контроля за исполнением бюджета.

Решение «WА: Финансист» для БДДС

«WA: Финансист» — программа для БДДС, успешно внедряется и используется на предприятиях в Москве и других регионах России с 2007 года.

В нем реализована полная модель, которая позволяет эффективно управлять денежными потоками компании. Сводный бюджет движения денежных средств формируется на основе планов отдельных ЦФО.

Система представляет собой пример эффективных решений в области автоматизации процессов.

Система имеет удобный механизм согласования, который позволяет контролировать процесс и утверждать планы на каждом из этапов. Исполнение обеспечивается подсистемами:

  • оперативного планирования,
  • отражения фактического использования денежных средств,
  • формирования отчетности.

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Решение «WA: Финансист» имеет обширный программный функционал, который позволяет:

  • организовать удобный и качественный процесс управления денежными потоками,
  • управлять системой формирования и согласования заявок,
  • оперативно формировать «Платежный календарь» и осуществлять платежи в соответствии с ним;
  • корректно подготавливать банковские и кассовые документы, гибко взаимодействовать с учетными системами и клиент-банком,
  • настраивать выходные печатные формы.

Система «WA: Финансист» позволяет автоматизировать процесс управления денежными ресурсами и повысить его качество. Она является гибким инструментом, настраиваемым под любые задачи предприятий в Москве или других регионах РФ, вне зависимости от специфики и масштаба их деятельности. Сочетает в себе апробированную методологию и современный программный инструмент.

Дата последнего обновления: 23.08.2016 12:37

Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Источник: https://www.1cashflow.ru/byudzhet-dvizheniya-denezhnyh-sredstv-bdds

Чем отличается БДР от БДДС

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета

Бухгалтерские термины БДР и БДДС кажутся путанными и сложными, а заумные статьи ещё больше усложняют их понимание, поэтому мы решили буквально «на пальцах» показать, что это такое, чем отличаются данные бюджеты и зачем они нужны.

Бюджетирование и бюджеты: составление БДР и БДДС

Рассмотрим составление БДР и БДДС на примере. Представим обычную семью. Глава зарабатывает 100 тыс. рублей, а супруга сидит дома; она домохозяйка.

Чтобы прожить «от зарплаты до зарплаты», жена подсчитывает все доходы и расходы семьи: учитывает оплату счетов, расходы на продукты, вещи первой необходимости, проще говоря, составляет бюджеты.

Исходя из результатов их исполнения, домохозяйка планирует остатки денежных средств, оценивает будущие возможности семьи на отпуск, непреднамеренные траты, накопления.

Директор фирмы делает всё тоже самое, но по правилам бухгалтерского учета.

Он соизмеряет доходы с расходами компании, аналогично подсчитывает планируемые остатки денежных средств, принимает решения об эффективности расходов.

Всё это — элементы бюджетирования — планирования будущей деятельности компании, контроля результатов и подготовки управленческих решений на основе итоговых отклонений фактических показателей от плановых.

В основе бюджетирования лежат ключевые бюджеты — БДДС, БДР и ББЛ (бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу). Фактически они представляют собой план компании, который отражает два ключевых показателя:

  1. прибыль,
  2. остатки денежных средств.

В БДДР и БДР на примере домохозяйки и директора эти показатели выглядят так:

ПоказателиДомохозяйкаДиректор компании
ПрибыльДостаточно ли зарабатывает супруг.Выгодна ли деятельность компании, какая рентабельность моего бизнеса
Остатки денежных средствМогу ли я оплатить все счета, отложить на отпуск и новую шубуЕсть ли у меня средства оплатить налоги, рассчитаться по заработной плате, сделать новые вложения

Также бюджеты БДР и БДДС отражают объёмы продаж, цены на продукцию, материалы и т. п., то есть затрагивают те аспекты, которые максимально влияют на функционирование компании.

Формирование БДР и БДДС

Формирование БДР, БДДС, а также их достижение дают четкое понимание текущей и будущей финансовой ситуации фирмы с точки зрения прибыли и остатков денежных средств.

Обычно бюджетирование БДР, БДДС начинается с последнего. Примерный план движения денежных средств есть у всех в том или ином виде. БДДС состоит из разных блоков: основного, инвестиционного, финансовой деятельности, блока остатков на начало и конец периодов. Правила формирования БДДС и ДДС подразумевают планирование, учет и анализ:

  1. Направленность денежных потоков.
  2. Объемы конкретных выплат и поступлений.
  3. Даты совершения платежей и поступлений денег.
  4. Обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью).
  5. Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

БДР отражает:

  1. Источники формирования доходов предприятия.
  2. Направление расходования средств.
  3. Объемы доходов и расходов.
  4. Разницу (т. е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за определенный период.

Оба бюджета на первый взгляд ничем не отличаются: деньги поступили, ушли, доходы и расходы зафиксированы. Тем не менее, разница между БДДС и БДР существует и объясняется она тем, что не всякое движение денег порождает доход или расход, так же, как и изменения в доходах и расходах предприятия не всегда происходят через выплаты и поступления.

Можно выделить три основных отличия отчетов БДР и БДДС:

БДДСБДР
Содержит только те операции, которые выражены в денежном эквиваленте.Состоит из данных о себестоимости и выручке.
Распределяет потоки всех денежных средств по имеющимся счетам и кассам.Формирует плановую прибыль.
Статьи БДР и БДДС повторяются, но есть отличие: некоторые отражаются в БДДС и отсутствуют в БДР и наоборот. НО основным результатом является – прогнозная величина прибыли и, конечно же, оценка рентабельности бизнеса.

В чем разница между БДР и БДДС на примере классификатора статей
(приведен не полный список).

Классификатор статейБДДСБДР
Амортизация+
Ввод в действие основных фондов+
Списание материалов на стоимость продукции+
Отгрузка продукции+
Порча и прочие потери/ Недостачи по результатам инвентаризации+
Курсовые разницы+
НДС+
Поступления и платежи по инвестициям+
Получение/погашение кредитов (займы)+
Покупка основных фондов+
Платежи за продукции/услуги от покупателей+
Закупка материалов+
Капитальные ремонты+
Косвенные налоги+

Отдельно стоит отметить ещё одно отличие. БДДС — это важнейший документ по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он может составляться на год с разбивкой по месяцам, корректироваться в зависимости от текущего состояния с указанием плановых и фактических данных. Результат БДДС — это величина остатков денежных средств компании.

БДР фактически отражает баланс предприятия, и его форма схожа с формой 2 приложения «Отчет о прибылях и убытках», но, если в последнем все статьи строго регламентированы, то в БДР можно добавлять статьи, делая бюджет более детализированным. На многих ресурсах можно встретить заполнение БДР и БДДС с образцами в Экселе.

Образец формы 2 (бланк и заполнение)

Так или иначе, результат и анализ отчетности БДР И БДДС — это шаг на пути к повышению эффективности бизнеса. Главное на первых порах выстроить модель бюджетирования, проработать бюджеты и в итоге составить прогнозный баланс на основе БДР и БДДС.

Автоматизация бюджетов

Любой бюджет рано или поздно становится документом, отражающим факт хозяйственной деятельности, но работать с бумаги и цифрами «вручную» неудобно. Если заносить данные в Excel-файлы, затем вручную переносить итоги в БДДС, то вероятность ошибки очень высока и сложно сделать перерасчет при появлении условия «что, если».

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

От путаницы спасают автоматизированные системы. Они являются готовыми решениями контроля и анализа движения денежных средств, повышения платежной дисциплины, предсказуемости будущего финансового положения.

Автоматизированные системы, в частности «Финансист», упрощают работу с бюджетами на крупных предприятиях, в больших организациях, сетевых компаниях.

Они представляют собой удобный, настраиваемый сервис по бюджетированию планового/фактического БДР и БДДС и контролю за его исполнением, учитывая специфику деятельности предприятия, ключевые особенности построения прогнозного баланса, опираясь на фактические данные прошлого периода.

Дата последнего обновления: 21.08.2016 13:45

Источник: https://www.1cashflow.ru/bdr-i-bdds

������ ����

Составление бддс анализ и контроль исполнения бюджета

������� �����������, ���������� ������������� ������ ��������, �������� �������. ��, ��� ������� ������ 2008 ����, � �������� ����� ���� ���������� ������� ���������� ������������, �� ���� ��� ���� � �� ������������ �������� �������, ����� �������������� �� ������� ��������������, ��� ����� �������� � ����� �������.

������ ��� �� �������� �����������, ������� �� �� �������� �������� ������������ �������� �������� ������� � ���������� ������� �������� �������� �������. � ����� �� ����� ����������� ������������ ��� ������� ������ ����� �������� ������ �������� �������� ������� (����).

���������� ������������ � ������������������� – ��� ��, ���� ���� � ������ ������� ����������� ��������� ������. ��������� ������������ �������� ����� �������� �������� �������� ������� � ����� �������, � ������ ������� ��� �� ����� ���������� ��������� ��������� �������� �������.

� ���������� ��������� ������� � ����������� ���������� ����� ��������� ����������, � ����� ������������� ������������� �������� �������.

��������, �� ����� ������, ����� ����� ������� ���������� ������� ����������, ��� ����� ��������� �������� ��� ������ � ������������ �� �������� ������������� ������-�� ������������ ��������� ������ (��������, �������� �� ����������) � �� ����� ��������, ������ ������� ��������������� ���������� � ������������.

����������, ���������� �� �������, �������������� � ���������� ����� ������������, � ������: ����������� ����������� ������ � �����������.

������� �� � ������������ ���� ������� ����� ������� ��������� � ������������, ��� ��������� �� �������� �������� �� ��������� � �����������, ���� ����� � ���� ��� ������ �������������.

��������� ����� ���� ������ ����� ������ ����� �������� � ������������� ���������� ����������� � ��������.

��� ����� ��������� ������� � ����� ��������� ���������������� ��������, ����������, ��� ����� ��������, ������� �� ���� ���������� ����� ���� ��������� �������, ��������� �������� ��������� ����� �������� ���������� � ������� 2 �������, ��� ���� ������������ ������������.

��� ������� ��������� ������� � ����������� ��������������, ��� ������� ���������� ����� ������������ ������������ � ���, ��� ���� ������������� ����������� ������� �� �����������.

���� �������� ����������� ����������� ����������������:

  • �������� �������� ����������� � ������������ �����;
  • ������� ����������� �� ������� ���������� ��������������;
  • ������� ������������� �������� ��������;
  • ����� ������� � ������ ���������� ��������������� �������� ���������� ������������� �������� �����, � ����� �������������;
  • ��������� ������ � ������ ���������� ���������� ������� ������� � �������� (���) � ������� �������� �������� �������.

��� � ����� � �������� �������� �������, ����������� ������������� �������, ���� ����������� ����� �� 2 ��������: ������ � ���������. ������� �� ����������� ������������� �������� ����� �� ��������� ����������� � ������� �������������� ������ �������� ����. ������ �������� �������� ������� ��������, ������ �����, ������������ ������������, ������� � ��������, ��� ������� ���� ��������� �:

  • ����� ������� ������������� �����������;
  • ���������� �� �������� ��������;
  • ������������� ���������� �������� ����� �������� �������������;
  • �������� ������� �������� �������� �������.

� ������� �������� �������� �������, ������������ ������ �������, �������� ������ �������������� �� ������� ����������� � ������.

� ��� ������, ���� ������ ������������ ��������� �������, �� �������� ������ �������������� � �������� ����������� ������ �������� (������ �� ����������� ����� � ������ ������� � ��������).

���.������ � ��������� ���������� ���� ��� ������, ��� � ��������� �������

��� ������ ���� ��� ����� ������� ����������� ������� ����� ��������, ����� ������ ������ ������ ������ ����.

����, ������������ ������ �������

����������� ������ �������� �������� ������� ������� �� 3 ������:

  • [�������� �������� �������] �� �������� ������������;
  • �� �������������� ������������;
  • �� ���������� ������������.

������ ��������� «����� ����� �������» ������������ �������� ���.������ �� ���������� �������, ��������������� ������ �������.

��� �������, � ��������, �������� ���������� ������� �������� �������� � ������������ �����������, ����� ��������� ������������� �������� ����� �� �������������� ������������. ��� �������, � ������ �������, � ������������ ����������� �������, ������� ��������� � �������� ����������� ��������.

������ �����, �������� ����� �� ���������� ������������ ��� �� ����� �������������, ��������� �������� �������� ������� ����������� ������� �������. �� ���� ��������� � ���� ������ �� ���������� ������, ���������� ��������� ����� � ��� ������� �� ��� ���������, �� ����� � �������� ����� ����� �������.

����������, ��� � ������������� �������� ��� ������������� ������� �� �������������� � ���������� ������������, ������ ���� ������������� ����� �� �������� ������������, ������� ������� ������������� ������ �� ������ ����� ������������.

���������� ������������� ����� � ��� ��������� ��������� ������� �������.

����� �������, ������ ������������ ������ �������� � �������� ������������ ��������������� ������� � ������������ � ������������� �������� ��������� �������� �������.

����, ������������ ��������� �������

������ ������ ������ ����, ��������������� ��������� �������, �� ������������ �������� ���.������

��� �������, ������ ����� ����������� ������� ���������� ��� ����, ����� ����������, ��� ������� ����� ����� �������� ������ � ���������� ���������� ��������.

������ ����� ����������� ���� ����������� ���, ��� � ��� ������������ ���������� ������ �������� (��� � ���).

� ���������, �� ������� ������� � �������� ��� ����������� ������� ��������� ������� ������� �������� ����������� ���������������� �������, ��������������� ���������� � �������� �� ����������. �� ����������� ������� ��� ����������� ������� ������������ ���������� �� ��������� ������ ������� � ��������.

����������� ������� �������� �������� ������� ��������� ������� �������� �� ������, ��� ������� ������� � �������� �������� �������.

����������� ��� ������� ����

��� ����������� ������ � ��������� �������� ����������� ���������� �� ���������� �������� ������������� ������������ ���������� ���������������� ��� ������ ����� ������-������������. � ������ ����� ������ �� ���������� �����������, ��������������� ��� ����-�������, ������� ����������� � ����������� �������� ���.������.

1. ����-������� ������

����������� ������� ���.������ ������������� �� ��� ���������� ������� ������� �� ��������� �1�:����������� 8� �����, ��� �1�:����������� 8�, �1�:����������� ������������� 8�, �1�:���������� ���������������� ������������ 8� � �.�.

����� �������, �������������� ������ ����� ����������� ������ �� �������� ������. �� ����, ��� ���������� ��������� ���������� ������������� �������, ����������� ������ ����� �� ���������� � ����� �� ��������.

������ ��������� ����������� �� ��� �������������� ���������, � ������� ������� ������� ��������� ������������.

��� ��������� � ������� �������� (� ������������ � ��������) � ����������� (� ������������ � ��������� �������������� ����������) ������ � ����������� �������� ���.������ ������������ ����� �������, ����� ������� ���������� ������������� ���������� ����� ������, ��� �����-������� ������ �� ������� � �����-�������̆ ������ �������������̆�

����� �����-������� ������ �� ������� ��������� ����������������:

  • ����� ���������� �������� ������ �� ����������� � ������� ������ ������������;
  • ���������� �������� �� ���;
  • ������������ �������� � ����������� ������������.

��� �� ��������������� �� ������ ������� ��������� ������� � ��������� ������������� ��������, � ������� �������� �������� �������� �������, � ��� ������� ��������������� ���� � ������������ ��������� ��� ��������������� �������������� ���������.

��� ��������� ���������� ��������� � ����� ���������� ��������� (��������, ��������� ���������� �������� ��������� �� ��������� ����һ) ������������ ����� �����-������� ������ �������������.

������ ����, ��� ������ ����� ��������� ���������� �������������� ���������� ��������� ������������, �� ��� �� ��������� �������� ����� ����� ������ ������ ���.

2. ������ ��������������� ��������

������ ��������������� �������� �������� ������ ������� ��� ����������� ��������. ��� ������ ����� � ���.������ ������������ ����� ������� ��λ.

� ������ ��������� �����������, ���, �����������̆ ����������, ������ ��������, ����� �������� �� �������� ������� (�����), ����� �������� �� ��������� ������� (������), ���������� (������� �����-������).

��� ���������� �����������̆ �� ��������� ��������������� ��������̆ � ��������̆ ������ �������� ����� � ������� ������ ����� �������� ����� � ������� �������.

� ��������̆ ������ �� ������� ����������� ������ ���������� ����.

�� �������� ������ ������ ������� ���� �� ������ ����� ������������ ����� ����̆�� �� ��������� ���������� � ������������ (���������, ��������������� ������ �� �������).

3. �������������� ������

� ������� ���.������ ���������� ����� ������������ ��� ���������� ��������������� �������.

������ �����, ��� ������ ����� ������ ����������, ������� ���������� ������� KPI (Dashboards)�. �� ��� � ���� �����������, ��������, �������� ������������ �������� ���������� ������������� (KPI), � ����� ������ ����������, ��������� �����������.

��� ����������� �������� ����������� ������������ ���.������ ��� �� ����� ������������ ���������� ��������� ���������� ������������. ������ ���������� ��������� ���������� �������������� ��������� �������, ����������� ������� � �����������, � ����� ������ �������� ����������, ���������� �� �������������� ������������.�

Источник: https://www.bitfinance.ru/learning/articles/analiz-bdds/

ГуруПрава
Добавить комментарий